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梳理创新价值链

时间:2009-03-05 浏览量:2554 来源: 字号:[ ]

一些大公司常会这样自问:“为什么我们在创新方面不能做得更好一些?”其实,这些公司从来都不缺乏关于改善创新的高见。比如:构思出更好的创意、从公司外部寻找创新概念和合作伙伴、建立多种投资机制、保护那些和老业务差别很大的新业务、提高执行力,等等。
    这些战略性建议固然不错,但它们都基于一种假设,即所有组织在开发新产品、新服务或者新业务时面临的是同样的障碍。可事实上,每个公司开展创新时碰到的难题都不尽相同,如果都遵照同样的策略,那么在运用不恰当的情况下,也会徒然无益,甚至可能适得其反。
    让我们来看看财捷公司(Intuit)和宝洁公司(P&G)是怎样应对各自所面临的创新挑战。财捷公司是一家商务与财务软件制造商,创意非常多,而且大多数是从公司外部收集来的信息,但它却缺乏有效机制把这些创意转化为产品再推向市场。为解决这个问题,财捷公司要求所有付诸开发的创意都必须有清楚的商业目标,并且安排专人对此负责。现在,财捷公司的创意执行能力已经与它的创意搜求能力同样卓越了。
    而在宝洁公司,它一贯擅长在内部开发新产品并推向市场,但它那种与外部隔绝的文化却成为公司多年的一块心病。为此,宝洁公司建立了最先进的流程来帮助它从外部搜寻创意,其中包括一个全球性的资源网络和若干在线信息交流网站。该流程与宝洁公司执行创意的核心能力形成了互补,成功推动了公司销售收入和利润的增长。
    财捷公司和宝洁公司在创新上面临的问题各不相同,因此需要的解决办法也各有差异。就像最有效的止痛剂也治不好骨折一样,简单地引进最流行的管理方法也不可能触及产生问题的根源。要想真正解决问题,公司必须剖析现有的创新流程,准确地找出自己面临的具体困难,进而寻找解决的办法。本文提出的“创新价值链”(The innovation value chain),就为这一方法提供了一个完整的框架。
    创新价值链将创新视为一个循序渐进的连续过程,由创意产生、创意转化和创意推广三个阶段构成。在这三个阶段,管理者必须完成六项关键任务:创意的内部搜求、跨部门搜求、外部搜求、创意的筛选、开发及其在公司范围内的推广。这六项任务构成了一条完整的创新价值链。一家公司可能特别擅长该链条上的某一项或几项活动,那么这些活动就构成了这家公司的优势环节。相反,它也可能对该链条上的另外一项或几项活动特别头痛,这些就是这家公司的薄弱环节。
    创意产生 创新总是从好的创意开始,可是创意从何而来呢?管理者首先会把目光投向自己领导的职能部门或者业务单元,因为运用手头资源总是比较得心应手。不过他们发现,如果能够集思广益,具体地说,就是召集不同部门的人一起讨论,或者能听取公司外部合作伙伴的意见,往往就能激发更大的灵感火花。
    创意转化 找到大量的好创意固然重要,但如何正确对待这些创意却完全是另外一件事。如果没有健全的筛选和投资机制,创意非但不能开花结果,反而会成为制约公司发展的瓶颈和障碍。许多公司由于预算过紧、思维僵化、投资标准严苛,把大部分大胆的创意都扼杀在摇篮里。另外一些公司的问题则恰恰相反,他们的管理者在筛选创意时不够严格,导致大批项目同时上马。这些项目质量参差不齐,还经常处于资金不足、人手不够的状况,而且人们也不是很清楚,这些项目是否与公司的整体战略相符。
    创意推广 搜索、审核、投资并开发创意之后,还必须得到人们的认可,而且不仅仅是顾客的认可。企业必须取得组织内部相关力量的支持,把新产品、新业务和新做法推广到目标地域、目标渠道和目标客户群。一些公司规模庞大,分支众多,这一推广过程往往费时费力。比方说,宝洁欧洲公司数年前的业务重点是开展广泛的产品和市场测试,同时公司还把推出新产品的最终决定权授予各个国家的品牌经理。在这种政策安排下,新产品推出的速度极其缓慢。由于其市场测试的要求过于严苛,因此“帮宝适”纸尿裤在德国面市五年之后,方才投放到法国市场上。而与此同时,竞争对手早已占据了该国绝大部分的市场份额。
    创新价值链有助于管理者认识到,已有的创新强项实际上很可能会发展成为公司的弱点。如果只关心创新价值链上最具优势的环节,比方说努力提高其在创意产生或推广环节的核心能力,那么最终将导致价值链上最薄弱的环节被进一步削弱,从而损害公司的总体创新能力。  

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